無論產品變得更大還是更小，每一個新版本總是比以前增加更多的功能。功能主義是非常狡猾的病毒，難以摧毀，不可能具有免疫力。以市場壓力為由，堅持增加新功能易如反掌，但是沒有人要求——或者就此來說，沒有預算——去除舊的，不需要的功能。
你怎么知道自己是否碰到功能主義呢？通過其主要癥狀：功能蔓延。想要個例子？看圖7.1，它顯示了一個簡單的樂高摩托車的發(fā)展變化，從本書第一版我首次碰到它直到現在。最初的摩托車（圖4.1和圖7.1A）只有15個零件，可以在沒有任何說明的情況下拼裝起來，因為它設計了充分的約束條件，每一個零件只有唯一的位置和方向。但現在同樣的摩托車，
如圖7. 1B所示，已經變得比較臃腫，有29個零件，需要說明書才能裝配起來。
功能蔓延就是向產品增加更多功能的傾向，通常會瘋狂地擴張到很大的數量。隨著時間增長，一旦產品具有了所有這些為特殊目的而增加的功能，產品再也不可能易學易用。
在哈佛教授揚米·穆恩( Youngme Moon)的書《差異》（Different）里，她認為，正是由于不斷地應對競爭，才最終使得所有產品同質化。通過努力設計出同競爭者功能一致的產品，公司才能增加銷售額，但最終會傷害自己。畢竟，如果兩家公司的產品從功能上一一對應，消費者也就沒有理由喜歡其中一個，而不喜歡另外一個。這就是由競爭驅動的設計。不
幸的是，與對手公司的產品功能完全相符，這種思路在許多公司根深蒂固。即使第一版的產品做得很好，以人為本，關注真正的用戶需求，很少有組織能夠心甘情愿地讓好的產品遠離功能主義的傳染。
很多公司將自己的產品功能同競爭對手進行比較，以確定自己的弱點，然后就加強這些方面。穆恩認為，這是錯誤的。好的策略是專心于已經占據優(yōu)勢的地方，讓強者更強。然后聚焦于市場和宣傳，大力推廣已有的優(yōu)勢。這樣做能夠讓產品從眾多庸俗的同類中脫穎而出。對于產品的劣勢，穆恩說，忽視那些不相干的功能。教訓很簡單：不要盲目跟隨；要關注優(yōu)
點，而不是缺點。如果產品真正具有優(yōu)勢，即使存在其他“差不多就好”的方面，它仍然會取得成功。
優(yōu)秀的產品設計需要從競爭的壓力中抽出身來，確保整個產品風格一致，結構明晰，易于學習。這種態(tài)度要求公司的領導者能夠承受市場的壓力，市場部門總是喋喋不休地要求增加功能，而且認為每個功能都對某些細分市場很重要。忽視這些關于競爭的言論，關注真正的使用產品的用戶的需求，才能設計出優(yōu)秀的產品。
杰夫·貝索斯( Jeff Bezos)，亞馬遜網站的創(chuàng)建者兼首席執(zhí)行官，稱自己“被用戶附體”。他做的每一件事都關注亞馬遜用戶的需求，無視競爭，忽略傳統(tǒng)的市場需求。焦點就在于簡單的來自用戶的問題：用戶想要什么？如何最好地滿足他們的需求？在提升客戶服務和客戶價值方面還能做得更好嗎？關注客戶，杰夫說，讓其他東西自然處之。很多公司聲稱自己渴球這種理念，但很少能夠真正做到。通常只有當公司的老板、首席執(zhí)行官．同時也是公司的創(chuàng)立者時，關注客戶才有可能實現。一旦公司被交給其能人管理，尤其是那些遵循傳統(tǒng)的MBA教條、將公司盈利置于客戶需求之上的管理者，情形就每況愈下。在短期內，利潤可能確實有所增加，但產品質量最終會下降，客戶也會棄之而去。只有持續(xù)地關注并留意你的客戶產品質量才會更好。
