這里有個簡單的真實的案例。我曾經同一家剛起步的公司合作，開發(fā)一種新型的烹調設備。這個公司的創(chuàng)始人有一些獨特想法，想推動技術應用于廚具，使其遠遠領先于其他任何家庭用具。我們做了大量的實地調查，制造出很多樣品，還邀請了世界級的工業(yè)設計師參與?；跐撛谟脩舻脑缙诜答伜托袠I(yè)內專家的建議，我們對最初的產品概念做了多次更改。正當
我們打算使用手工模具生產一些可以操作的樣品，展示給投資者和客戶的時候（對個人創(chuàng)建的小公司，這樣做已經耗資巨大），其他公司已經開始在商貿展會上展示相似的概念。怎么了？他們偷走了這些主意嗎？不，這被稱作“時代思潮”( Zeitgeist)，一個德語單詞，意為“時代的精神”( spirit of the time)。換句話說，時機成熟了，新主意就會“風行”。當我們做出第一個產品的時候，競爭就不約而至。一個剛剛起步的小公司如何應對？沒有錢同大公司競爭，不得不修改方案，在競爭中盡量保持領先，在隨后的產品展示中，讓未來客戶叫好，讓潛在投資者驚艷，更重要的是，要征服產品的經銷商。真正的客戶是經銷商，不是那些在商店里購買，在家里使用的用戶。這個例子展現了公司碰到的真正的商業(yè)上的壓力：對產品上市速度的要求，對成本的關注，競爭可能會迫使公司改變初衷，迎合幾個不同的客戶——投資者、經銷商，當然，還有實際使用產品的用戶一個公司應當將它有限的資源投放在何處？是更多的用戶調查，還是更剖的開發(fā)？或者是新奇的、獨特的功能？
剛起步的公司所面臨的壓力，同樣會影響已經創(chuàng)建好的公司，它們踅會遇到其他壓力。大多數產品都有1到2年的開發(fā)周期。為了每年都推障出新，對新型號產品的設計流程必須提早開始，甚至在前一個型號交付身客戶之前。此外，很少存在收集和反饋客戶使用體驗的機制。在早期，設計師和用戶會緊密協作。而現在，他們之間障礙重重，天各一方。有些/L
司甚至不允許設計師同客戶接觸，這是一種奇特的不可理喻的限制。他ff為什么這么做？部分原因是防止新設計被泄露到競爭對手一方，另外還擔心，客戶一旦相信更加先進的新產品即將上市，他們就會拒絕購買現有產品。但即使沒有這些限制，在組織復雜的大公司，持續(xù)不斷地完成新產品的壓力，也讓設計師同用戶的溝通非常困難。回想一下第六章的諾曼法則產品開發(fā)流程啟動之日，時間已經落后，預算已經超支。
功能主義：致命的誘惑
在每個成功的產品背后，都潛藏著一種陰險的病菌，叫“功能主義一伴隨著重要的癥狀“功能蔓延”。在1976年，這種病被首次發(fā)現并命鑊但它的源頭或許可以上溯到最早的科技產生，在很長的年代里深深地淹直到歷史的結束。它看起來不可避免，沒有已知的防護措施。讓我來一下。
假設我們按照本書的指導原則，設計出一個精彩的以人為本的產它遵循所有的設計原則，解決了所有的問題，滿足了一些重要的需求討人喜歡，易學易用。結果，這個產品很成功，很多人都買它，并且相傳，他們的朋友也跟著買。會有問題嗎？
當這個產品上市一段時間以后，不可避免地出現一些因素，促使廠家增加新的功能——功能蔓延。這些因素包括：
·現有用戶喜歡這個產品，但表達愿望——希望更多的特色、功能和性能。
·一個處于競爭中的公司，正在給自己的產品增加新功能，給競爭對手帶來更多競爭壓力，但也給公司在競爭中領先提供優(yōu)勢。
·用戶很滿意，但銷售在下降，因為市場在飽和：每個想要的人已經擁有了它。是時候加強它的功能，增加一些亮點，這樣能夠吸引用戶購買新型號，升級舊版產品。
功能主義具有很強的傳染性。新產品總是更加復雜，功能更強，形狀尺寸也同第一個產品有區(qū)別。在音樂播放器、手機、計算機，尤其是智能手機、智能平板電腦等產品上，你能看到這個趨勢。一些產品像汽車、家用冰箱、電視機還有廚房灶具等等，同樣在每一次更新換代后變得更加復雜，體積更大，功能更強。
